Imprensa:

«A Magia dos Grandes Negociadores

Carlos Alberto Júlio

Aprender no dia-a-dia, distinguir conhecimento de informação e dar valor ao seu cliente são algumas das técnicas usadas para negociar com sucesso. Conheça as restantes

A veloz expansão da informação não deita apenas no lixo alguns dos conhecimentos acumulados nos bancos da escola. Ela também exige que se tenha uma gama diversifi cada de conhecimentos, tão variados quanto são as nuances da sociedade moderna e dos sectores económicos. Mais do que isso: exige que os indivíduos saibam aprender sem ter um professor à frente e que consigam pensar sobre tudo sozinhos. De tal modo que possam aprender 24 horas por dia e que tenham um olhar crítico. Lembremo-nos sempre de que procuramos o conhecimento, não a informação. Às vezes, até despejam um monte de informações dentro de sua cabeça, mas isso será suficiente? Claro que não! O conhecimento é fruto da selecção, enquanto a informação se acumula; o conhecimento é o que escolhe a partir de uma informação, com o objectivo de melhorar a sua vida e os seus negócios. O conhecimento deve ser partilhado e gerar valor. E é aí que eu chamo a sua atenção: neste mundo de informações sem fronteiras, o negociador deve saber o que o levará a criar valor e o que deverá partilhar com os outros, inclusive com os clientes. Eis aqui uma habilidade profissional essencial. Mas o que fazer se as informações parecem ser uma avalancha sobre nós? Como evitar a obsolescência que surge da noite para o dia? Ninguém discorda quanto aos obstáculos existentes. Estamos pouco preparados para explorar as infinitas possibilidades que este século nos reserva. Cada dia que passa acredito que a única receita para vencer com eficácia o gigantesco desafio do conhecimento é mudando a forma de aprendizagem, que concentra esforços demasiados na transmissão de conteúdos e pouca atenção na criação do hábito de seguir aprendendo vida fora. O próprio professor Peter Drucker há tempos dava sinais de alerta: enquanto as empresas valorizam líderes, as escolas de administração ensinam a ser gestores. Aprender dia-a-dia Vamos sacudir a poeira praticando? Em casa, no trabalho, nas viagens de lazer são inúmeros os momentos que, se bem aproveitados, podem resultar em genuíno conhecimento interdisciplinar para a vida. Basta ligar as antenas e realmente prestar atenção no que está à sua frente. É o que eu chamo «aprendizagem de oportunidade». Vamos utilizar esta linguagem, afinal a prática da negociação está para o mundo empresarial como a linguagem para a vida em sociedade. Sem a prática da negociação, talvez nem comércio existisse. Se partirmos do princípio de que vender é uma acti- vidade e negociar é uma técnica, entenderemos que para se tornar um grande vendedor, precisa de ser um excepcional negociador. Mas como, se hoje todos os potenciais clientes têm pressa, recebem-no em cinco minutos e não se deixam conquistar? Ainda que todos nós tenhamos no sangue alguma capacidade de negociação, esta pode sempre ser aprimorada. É uma aprendizagem contínua, progressiva e deve ser aper- feiçoada. É envolta de magia. Magia esta que reúne anos de experiência, estudo, observação e interacções que me permitiram criar dez regras simples, mas que valem ouro para todo profissional que almeja dominar a ferramenta da negociação na sua vida.

1. Afie os machados enquanto descansa – Obter maior produtividade, alcançar níveis mais altos de competitividade é um dos principais objectivos de qualquer profissional. Embora o aperfeiçoamento contínuo pareça algo trabalhoso e cansativo, a necessidade de ganhar produtividade seja premente, a tendência é para que as pessoas mergulhem no trabalho e se esqueçam de tomar as medidas necessárias para garantir o mesmo desempenho por um prazo mais longo. Cuidado para que a vantagem de hoje não se transforme no atraso de amanhã. A chave é não considerar este intervalo um luxo, mas, sim, uma arma para enfrentar a concorrência desenfreada.
2. Esteja sempre aberto a mudanças para não ficar pelo caminho – É importante ressaltar que abrir-se a mudanças não significa aderir à primeira moda que lhe passar pela frente. Nada se constrói sem fundamentos nem valores. O fundamental é ter flexibilidade mental e comportamental para se transformar sem perder de vista os seus valores. Tenha coragem para abandonar o que é tradicional e que não funciona, mesmo que isso lhe dê a sensação de segurança. Mudanças realmente significativas traduzem-se em novos comportamentos e trazem benefícios para si, para a sua empresa e para os seus clientes.
3. Dê atenção ao seu cliente, ou ele irá a outro lugar – O objectivo de todo o profissional deveria ser estabelecer um relacionamento de longo prazo com o cliente. Mais do que conquistar novos consumidores, é fundamental saber como manter os actuais fiéis à sua marca ou aos seus serviços. Podemos afirmar que dar atenção ao cliente é satisfazer as suas necessidades. Confira aos momentos de contacto com o cliente a importância que ele merece, dando atenção aos detalhes.
4. Aprenda a aprender para aprender sempre – Para isso deve descobrir seus próprios mecanismos de aprendizagem. Incorpora bem o que lê ou o que escuta? Tem de passar o conhecimento para outra pessoa para absorvê-lo de facto? Precisa organizar as ideias por escrito para tirar as suas conclusões? Prefere vivê-las? Qualquer que seja o seu ponto forte, explore-o.
5. Respeite as diferenças de comportamento e as pessoas diferentes – No dia-a-dia lidamos com as mais diversas pessoas, das mais diferentes regiões do mundo, com diferentes hábitos e orientações sexuais. Aceitar pessoas diferentes como clientes internos e externos é muito importante para a estratégia do negócio, pois o bom relacionamento leva a maior produtividade e competitividade. «Vive la différence!»
6. Identifique o perfil de comportamento do seu cliente – O seu cliente é pragmático? Analítico? Expressivo ou afável? Procure entender o seu perfil e, em especial, nos momentos da tomada de decisão, quais as características mais importantes de cada um e como lidar com elas. Para chegar ao perfil, proponho que utilize um modelo muito simples de matriz de comportamento. Particularmente, gosto da que adaptei dos conhecimentos do mestre da psicologia, Carl Jung.
7. Estabeleça o rapport – Um dos principais objectivos de qualquer negociador que ambicione o sucesso é criar um clima propício à negociação. Portanto, coloque-se na mesma frequência mental do seu interlocutor, criando um clima agradável e de confiança para a negociação. Lembre-se de que, para manter essa credibilidade no longo prazo, é fundamental não decepcionar nem surpreender negativamente a outra parte.
8. Torne-se um consultor para o seu cliente – Ao fornecer benefícios úteis um consultor acrescenta valor ao produto ou ao serviço. Isso é relativamente fácil de fazer e representa muito para o cliente. Fique atento às suas necessidades e cruze com as informações recebidas de outros clientes e do acompanhamento regular dos mercados. Lembre-se de que você e o seu cliente dependem um do outro para ter sucesso nos negócios.
9. Tenha PIQUE – Paixão, Iniciativa, Questões, Urgência e Entusiasmo – Como passamos, pelo menos, um terço das nossas vidas a trabalhar, abandone imediatamente tudo aquilo que não lhe dá prazer, sejam tarefas menores ou até mesmo um emprego. Se você já tem paixão pelo que faz, deixe-se envolver totalmente por isso.

Deixe-se levar pela magia. Lembre-se de que quando se trata de negociar e vender com sucesso, os truques podem até funcionar num curto espaço de tempo. Podemos chamar a esse truque ilusão de óptica ou ilusionismo. Por isso não é recomendável a sua utilização no mundo dos negócios. Já a magia é o encantamento, a diferenciação, o chegar mais rápido, o fazer melhor e o provocar novas ideias e experiências diferenciadas aos clientes. É o poder de transformar, reinventar e de estar à frente.
Faltou uma regra? É claro que sim! Por favor, não se esqueça de ser feliz todos os dias.»

Revista Exame, Outubro 2007

Carlos Alberto Júlio em Portugal!


Carlos Alberto Júlio, autor de A Magia dos Grandes Negociadores, esteve em Portugal, entre 23 e 25 de Outubro, para participar como conferencista no Fórum Mundial de Alta Performance. O fórum, cujo tema foi «Como dirigir uma equipa para conseguir melhores resultados», contou com a presença de vários especialistas que falaram da importância do desenvolvimento de equipas de alto rendimento que perdurem no tempo.
A palestra de Carlos Alberto Júlio centrou-se no seu livro A Magia da Estratégia, lançado em Outubro pela Gestãoplus Edições.


Para mais informações consultar o site:
http://www.plurivalor.com/

Imprensa:

Rui Almeida Santos, investigador bancário na CGD
Estudioso dos sistemas de informação e especialista em “balanced scorecard”

Aos 39 anos, Rui Almeida Santos, trabalha na Direcção de Contabilidade da Caixa Geral de Depósitos, e tem a “ousadia” (ou o mérito…) de dizer, sem hesitar, que, em boa verdade, os grandes sonhos da sua vida já os concretizou todos. De aspecto grave e sisudo, confessa que se orienta por objectivos, considerando-se um gradualista, subindo um degrau de cada vez.
Hélio Dinis

Bancário desde 1990, ingressou no Banco Nacional Ultramarino, foi para o balcão e lá aprendeu o essencial da sua actividade profissional. Casou aos 20 anos, dos 4 aos 12 viveu com uma avó, uma vez que os pais estavam emigrados na Alemanha. Esse período da infância e começo da adolescência, tornou-o introvertido. “Lia mais do que brincava” e sentia uma especial atracção pelos jogos electrónicos.
Explica: - O que me interessava mais não eram propriamente os jogos em si mas a respectiva programação. Assinei uma revista espanhola de informática, tirei um curso “basic”, e ainda hoje continuo fascinado com tudo o que diz respeito às novas tecnologias.Este gosto levaria Rui Almeida Santos a ingressar na sala de mercados financeiros do BNU, cinco anos depois de ter entrado na Instituição, integrado na equipa de administração dos sistemas de informação. Aliás, já trabalhador bancário, conseguiu licenciar-se em gestão e sistemas de informação no Instituto Superior de Gestão Bancária, tendo frequentado o curso de contabilidade e administração do Instituto Superior de Contabilidade.

Carreira é feita por ciclos
Hoje, integra uma pequena equipa na Direcção de Contabilidade da CGD, onde abraçou “um novo projecto, relacionado com o interface contabilístico que processa todas as informações dos múltiplos sistemas de negócio do Grupo Caixa”.Este sócio do SBSI iniciou há poucos dias um mestrado sobre “sistemas integrados de apoio à decisão”, no ISCTE, que lhe proporcionará as ferramentas de trabalho indispensáveis que “permitam transformar um volume cada vez maior de informação disponível em conhecimentos adequados à decisão”.Rui Almeida Santos defende que a carreira, nomeadamente na Banca, se faz por ciclos e que, “dentro das empresas, a mobilidade é um factor, simultaneamente, de dinamização dessas empresas e de motivação dos trabalhadores. Como se vê, o assunto é actual e o Rui diz respeitar aqueles que pensam de forma diferente, mas anota: “Portugal é um dos países europeus onde menos se pratica a mobilidade”.

“Balanced scorecard”- um livro aplaudido
Rui Almeida Santos esteve colocado na Sogrupo SI, que é uma empresa prestadora de serviços informáticos do Grupo CGD. - Colaborei no projecto de “balanced scorecard”, o que define objectivos e indicadores estratégicos na parametrização da aplicação do “balanced scorecard” – o Cognos - onde se utilizava também uma ferramenta de análise de dados e extracção de informação e conhecimento de gestão.Pouco tempo depois, publicou o livro “Balanced scorecard em Portugal” e que, durante algum tempo, foi n.º 1 na tabela do jornal “Expresso”, na categoria de economia e gestão. Um livro que se esgotou rapidamente mas que os nossos sócios têm à sua disposição na Biblioteca do SBSI, graças à oferta do seu autor.

- O que é o “balanced scorecard”?
Rui Almeida Santos: A explicação é sucinta, mas não deixa de ser um pouco longa (eventualmente bastante técnica) porque se espraia, por assim dizer, em quatro vectores. Antes de mais, é uma abordagem de suporte à gestão, procurando obter os seguintes objectivos:
– dar operacionalidade à visão e estratégia da organização, em objectivos e indicadores estratégicos mensuráveis, podendo, assim, ser facilmente analisadas as respectivas variações entre períodos homólogos. A medição destes indicadores estratégicos afere, ou não, sobre o impacto das políticas de gestão tomadas e sobre a necessidade, ou não, de implementar medidas correctivas. Isto faz-se ligando o ciclo orçamental com o ciclo estratégico;
– forçar uma análise multidimensional da estratégia, de modo a garantir que os activos intangíveis da formação do valor (recursos humanos, tecnológicos e de informação) são os adequados para alavancar os resultados tangíveis pretendidos; para tanto, estabelecem-se relações de causa-efeito entre os activos intangíveis de formação de valor e o impacto que provocam, directa ou indirectamente, na valorização dos activos tangíveis;
– transmitir os pressupostos estratégicos a todos os colaboradores da organização, contribuindo para intensificar uma cultura participativa e de responsabilização e, deste modo, fazer aumentar os índices de motivação dos recursos humanos. Os procedimentos são os seguintes: uma ampla informação, acções de formação, divulgação dos resultados das medições efectuadas e das medidas tomadas, e responsabilização das áreas respectivas face aos resultados obtidos;
– criar um sistema de retribuição por objectivos, desdobrando o “scorecard” corporativo de topo em “scorecards” de níveis inferiores, reflectindo os objectivos específicos dos diferentes órgãos de estrutura da organização. No limite, este desdobramento permite definir os objectivos de cada equipa e até dos próprios funcionários individualmente. Um desdobramento, bem efectuado, permite criar um sistema de retribuição por objectivos, reconhecidamente mais justo e mais de acordo com o impacto que cada unidade organizacional tem no processo de criação de valor da organização.

Dadas as explicações, resta indicar, para os interessados em obter mais informações sobre o livro, o endereço electrónico de consulta: http://www.bscportugal.blogspot.com/

Um livro policial no prelo
Rui Almeida Santos tem pouco tempo livre e no que lhe resta disponível procura acompanhar os seus três filhos (e quando fala nisso aproveita para salientar o importante papel da sua esposa e sublinhar que tem uma “boa retaguarda”) e... escrever. Não apenas sobre aqueles complexos temas dos sistemas de informação, em que navega como peixe na água, mas diversificando os interesses. Por isso confessa que tem “em análise editorial um romance policial”, mas logo assume a sua habitual postura de seriedade (neste caso sorridente...):

RAS: Essencialmente, o que mais me atrai são os novos projectos, independentemente da sua natureza. Gosto de planear, dar forma à ideia e, por fim, olhar para o resultado e concluir que valeu a pena o esforço.

– Projectos de futuro?
Mais uma vez o investigador se revela:
RAS: Na CGD – diz – tenciono aprofundar mais ainda os meus conhecimentos e níveis de colaboração com o projecto de integração contabilística; quanto ao “balanced scorecard”, mantenho-me activo fora da CGD, ministrando algumas acções de formação para executivos, para as quais fui convidado por um estabelecimento de ensino universitário, sinal de que os conhecimentos transmitidos pelo meu livro são reconhecidos como material de referência.

Fonte: http://www.sbsi.pt/


Livros do autor publicados na Gestãoplus Edições:

Balanced Scorecard em Portugal, colecção «A Empresa Inteligente», Gestãoplus Edições, 2006

Entrevista:

«“Confundir tratamento com atendimento é mortal para uma empresa”

Autor de best-sellers e conferencista com extraordinária capacidade de cativar audiências, Carlos Alberto Júlio é professor na Universidade de São Paulo e da Fundação Getúlio Vargas. Especializou-se em marketing em Harvard e no IMD e dirige a HSM (empresa de conferências e formação para altos executivos). Foi administrador de empresas e defende o lema “pense grande, comece pequeno e cresça rápido”. Esteve em Portugal para lançar “A Magia dos Grandes Negociadores”.

Neste seu livro faz uma mistura de várias teorias – de Peter Senge a S. Convey, passando por Carl Jung. Não é mais do mesmo: mistura e volta a dar?
Depende do que chama mais do mesmo. Na verdade nos últimos 100 anos da gestão, as grandes ideias são cinco ou seis. Deixe-me explicar o que é esta série “Pique Profissional”. A 28 de Agosto faço 27 anos de sala de aula e tenho sete à frente da HSM, que é uma empresa focada em gestão executiva de alto nível. Temos eventos e seminários com Senge, Porter e outros, em 14 cidades de nove países, incluindo Lisboa. Aqui, haverá dois grandes eventos no final do ano: o Fórum Mundial Estratégia e Marketing e o Fórum Mundial de Alta Performance. No dia-a-dia lido com o que de mais sofisticado há no mundo dos conceitos das ideias e dos gurus da gestão. Mas sempre me incomodou profundamente que, principalmente no mundo académico, os professores façam questão de serem áridos, de terem uma linguagem rebuscada, o que só dificulta a aprendizagem. Na essência, o educador é aquele que facilita a aprendizagem, até porque se sabe que ninguém ensina nada a ninguém. Só se aprende se você mostrar que aquilo é interessante, qual é o ponto de vista crítico, o que pode ser melhorado. Aí, um aluno devidamente “inspirado” busca o conhecimento e aprende. Por via de regra, os professores usam uma linguagem excessivamente académica que, no ensino de uma coisa tão prática como é a administração/gestão e o mundo dos negócios, leva-me a perguntar se colocamos no mercado um aluno preparado para fazer escolhas.

Não há receitas únicas e infalíveis?
Gestão é fazer escolhas: basicamente boa informação com bom senso! Havendo isso, o que acelera o processo de tomada de decisões são os conceitos e as teorias que se têm. Para qualquer caso da gestão não há uma só regra. É uma ciência social, humana, ligada a pessoas, a recursos finitos. Para determinada situação numa companhia, seja de recursos humanos, marketing, ou vendas, há éne soluções de sucesso e outras tantas de fracasso. A maioria dos professores são muito elitistas na linguagem e isso não significa que se deve deixar de ser profundo. No Brasil sendo mal remunerado, às vezes, o professor passa por erudito, é uma forma de exercer o seu poder. Isso incomoda-me. Ora, alegra-me que há 27 anos eu seja patrono e padrinho de todas as minhas turmas universitárias. Os alunos não escolhem o melhor professor, mas o mais próximo. Essa proximidade vem deles reconhecerem o meu esforço de simplificar a aprendizagem. Coloquei-me o desafio de escrever esta série. A primeira frase de qualquer livro desta série é “simples e profundo”: usar linguagem simples e conceitos complexos. O estereótipo é escrever sobre negócios para aquela dona-de-casa que passou quinze anos a cuidar dos filhos e depois volta a trabalhar. E resolvi criar sete temas: negociação, estratégia, gestão, venda, liderança, equipas de alta performance, comércio internacional… e tenho outros. Usei a técnica muito usada na área de negócios que é colocar tudo em regras, e em cada regra fui “mastigando”: porque é que eu havia de inventar a roda?!

Faz um digest de teorias?
Exactamente. Há por exemplo, as dez regras para ser um bom negociador e as três de diamante. Percebi que havia três que me impactavam no dia-a-dia muito mais que o resultado de todas as outras dez. A 1.ª regra: credibilidade é poder – quando se começa a negociar toda a negociação é simétrica; mas não termina simétrica; e o que retira a simetria é quem tem poder. Explico que a credibilidade gera-se nos detalhes, e destrói-se nos detalhes. Não são as grandes coisas que geram a credibilidade! Grandes problemas têm tendência para aglutinar; o que destrói uma relação são os pequenos problemas. A 2.ª regra: quem domina uma negociação é quem pergunta e não quem responde – para um jornalista é óbvio, mas para homens e mulheres de negócios é excepção, não sabem perguntar. Ora como satisfaço alguém se não sei o que quer ou precisa?! A 3.ª – que é toda a fundamentação filosófica do livro – é que o lucro está no freguês, não está no cliente. Comprovadamente o que dá dinheiro é o número de assinantes de um jornal, não os que compram esporadicamente. Só que as empresas trabalham mais para conquistar novos clientes do que para manter os que já têm. Esta 3.ª regra é “carinho antes é interesse, carinho depois é amor”. É legítimo ter um relacionamento (com cliente) só por interesse, mas não garante o longo prazo, que só é assegurado por querer ter mais e mais negócio, comprar ou vender um serviço. Essas relações devem ser também as mais lucrativas.

Este livro está vocacionado para vendas, algo crucial em tempos de crise… Há maneira de contornar o problema?
Vendas é o que faz a empresa girar. Mas não é o departamento mais importante, porque sabemos que as empresas são organismos vivos e todos os órgãos têm de funcionar bem: adianta vender e não cobrar? Ou vender e não entregar?

Significa que o inimigo número um do vendedor é ele próprio?
Sim. A melhor parte das vendas para quem gosta de vendas, é o fecho. Depois do pedido, fechar contrato é o golo. Chamar outra pessoa para fazer isso, não faz sentido… Mas numa imobiliária que existe há uns 50 anos no Brasil, há mil mediadores e 50 fechadores. Perguntei para o dono porquê? Explicou-me que consegue contratar mil vendedores razoáveis, mas não consegue ter mais de 50 bons fechadores. E isso resulta. Dentro do preço médio por metro quadrado, ninguém vende de graça e ninguém compra caro de mais. É pelo pormenor que se decide a compra.

Como pode o vendedor perceber isso?
A maior missão do vendedor é desenvolver relacionamentos, via vendas. O cliente respeita-o quando o vendedor conhece o que vende, os seus produtos, o mercado, quando o vendedor é também assessor – é um profissional preparado; e quando um vendedor sente elogio e efectividade no seu trabalho, deixa de ter vergonha de ser vendedor!

Tem de haver um trabalho preliminar de conhecer o cliente?
Também. O que fiz foi muito simples, mas um “achado”. Jung definiu o que chamava de personalidade inferior ou sombra. Em determinados ambientes todos nós temos um perfil de comportamento predominante. Jung baseou isso em Aristóteles. Mais recentemente, uma dupla norte-americana de investigadores lançou o Myers Briggs Type Indicator® [questionário sobre modelo de personalidade]. Eu mesmo usei-o como guia de carreira. Tem 90 questões. É fascinante e pensei que se aquilo funcionou para mim, funciona também para o cliente – e serviria para descobrir qual é o perfil dele. Imagine que um cliente é um “analítico”. Como se lhe agrada? Dando-lhe informação, não pressionando no tempo, não dando as respostas mas deixando-o encontrar as respostas… Então criei quadrantes e tornou-se muito fácil passar isso para as pessoas. O livro também serve no dia-a-dia.

Mas como se vende quando a situação económica não ajuda?
Quem disse que não há dinheiro?! As vendas estão fracas, mas a primeira coisa que tem de se perguntar não é se a equipa de vendas é boa ou é má, mas se o produto é bom, o preço também, se tem uma boa imagem de marca, reputação? O produto é aquele que o dono ou o presidente da empresa acha que deve ser? Ou é o que o mercado deseja? Tenho um bom sistema de distribuição? Tenho um bom sistema de entrega? De atendimento?

Fala do serviço ao cliente?
Em Portugal confundem muito tratamento com atendimento, e isso é mortal para uma empresa. O bom tratamento é importante porque as pessoas lembram-se sempre do jeito que foram tratadas. Tem gente que acha que o problema. O atendimento é solucionar o problema da pessoa. Mas o tratamento completa isso. Ser gentil mas servir um produto sem as condições irrita o cliente; não basta ser gentil é preciso resolver o problema. Com a envolvente toda a funcionar vamos ter o cliente mais satisfeito. Mas, no caso de um jornal, por exemplo, se não funcionar no horário… não há jeito! Não sei se existe em português mas uso a palavra “solucionamento”: significa que aquilo que as pessoas querem hoje é resolução; solucionamento é uma mistura entre atendimento mais tratamento. Se te trato bem e com carinho, tenho interesse no seu dinheiro, mas quero que você continue sendo cliente.

Como pode um colaborador vender-se?
Existe um preconceito com o marketing pessoal. O que é? É você dar forma ao seu conteúdo, é uma disputa pelos melhores cargos, pelas melhores empresas. Costumo mostrar um slide que tem as palavras “empresabilidade”. Essa a regra do jogo, quer se goste ou não.

O que é “empresabilidade” e “empregabilidade”?
O que acontece quando as empresas que são paternalistas e conservadoras? Se tenho duas funcionárias com o mesmo cargo, mas gosto mais de uma do que de outra, aumento aquela de que mais gosto: tenho preferência, não meritocracia, o que importa é o quanto uma funcionária colabora para o todo. A meritocracia pode ser medida. Na “empresabilidade” as melhores empresas globais vão trabalhar com os melhores profissionais, vão remunerar melhor, vão reconhecer mais a meritocracia. Ou seja, as melhores empresas trabalham com os melhores. E o que é a “empregabilidade”? É o conseguir estar numa empresa destas.

E como isso se relaciona com o “marketing pessoal”?
Há três elementos importantes: a comunicação pessoal (o que infelizmente a maioria dos profissionais relega, enquanto os norte-americanos, desde a pré-escola, trabalham muito a comunicação). Se você tem uma ideia e não a consegue vender, então você não tem ideia nenhuma! A teoria do conhecimento diz que saber sem fazer, é a mesma coisa que não fazer – o saber tem de gerar valor. Depois, a aparência: há gente que resiste a isso em demasia! A primeira impressão que fica e, por vezes, depende-se da primeira impressão para ser contratado. Não há espaço, pelo menos no Brasil, para um vendedor que está com a camisa aberta até ao terceiro botão, com cordões de ouro, anéis, etc.. No caso das mulheres, devem ter em conta que empresa não é lugar de decote ousado e saia curta e justa; cuidado com os excessos! Finalmente, crie um estilo – é importante porque os profissionais também estão comodotizados. Por isso se todo o mundo está de gravata vermelha e camisa branca e falam de determinada maneira você deve buscar um estilo. Deus já nos fez diferentes! Quais são os seus talentos dominantes? As suas competências? Coloque-os na montra! O marketing pessoal é explorar os pontos-fortes, resolver os pontos-fracos. Não digo que a forma vale mais do que o conteúdo. Conheço gente muito boa naquilo que faz, mas que demora a “aparecer”!

Muitas vezes a forma vale mais que o conteúdo, sendo que a forma pode ser justamente a maneira de vestir. Já a franqueza, a frontalidade, a coerência, ou a crítica, em muitas empresas, só “atrapalham” profissionalmente…
… Só que essas empresas estão quebrando. Esse modelo não está a dar certo.

Isso é a prazo. E “no longo prazo estaremos todos mortos”…
Se eu não acreditar que temos de trabalhar no modelo da meritocracia não dirijo empresa! Como posso estimular alguém a ser melhor, por exemplo, um investigador, se ele sabe que não adianta? Só quando ele vê o resultado da sua pesquisa, quando vê o produto. E, a mesma coisa nas organizações. Por exemplo, o meu filho de 23 anos diz: “Quero trabalhar numa empresa que me deixe propor, errar e fazer”. O que acontece no modelo conservador de empresa? Você é pago para fazer, não para pensar: logo, a empresa vai morrer, vai fechar! Os líderes de antigamente contratavam iguais a si próprios, porque era mais fácil dirigir iguais. Só que sabe-se que uma empresa assim formada não tem sinergia: o igual soma igual. A sinergia vem da diversidade que, uma vez na empresa, dá pluralidade criativa. Mas para isso a liderança tem de entender que pluralidade advém do que critica, discorda, acrescenta. O medíocre é o que busca a média. No final, vão estar todos “mortos”; só alguns espertos sobrevivem.»

Luísa Rego e Graça Teófilo, Semanário Económico, 22 de Junho de 2007

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«Motivar para vencer

Um dos melhores conferencistas do mundo veio incentivar o empreendedorismo

Qual é o segredo para cativar e motivar a minha empresa, os meus clientes e os meus colegas? Foi para dar resposta a esta dúvida que Carlos Alberto Júlio (A Magia dos Grandes Negociadores, Gestãoplus Edições, 2007) veio a Portugal para a conferência «Motivar para Vencer», organizada pela Century21 e pela OneBiz. Uma mensagem transmitida com sotaque brasileiro e uma energia cativante que prendeu uma audiência com cerca de 600 pessoas por mais de 2 horas, sem que ninguém abandonasse a sala.

"Desafiar, remunerar e celebrar é o segredo para lidar com as pessoas de forma a ganhar credibilidade, que a meu ver é a melhor forma de conseguir poder", explica Carlos Alberto Júlio. Segundo o professor, a motivação surge de diferentes formas. É muito importante ter um líder que inspire, que dê o exemplo. Nesses casos estar motivado pode até ser mais fácil, mas a maior preocupação deve ser com o cliente. Esse será o melhor advogado que uma empresa pode ter, bem como o melhor divulgador da marca dessa empresa.

Carlos Júlio vê na mulher uma pessoa com mais vantagens competitivas que o homem. «A mulher tem um dom especial para acarinhar e cuidar e, quando gosta, dedica-se inteiramente a uma coisa. Isso, aplicado ao mundo empresarial, pode ser uma vantagem extremamente competitiva que um homem nunca terá, pelo menos não com tanta naturalidade», afirma.

Também as culturas têm diferenças a este nível. Apesar de falarem a mesma língua, Portugal e Brasil são muito diferentes na forma de agir. "Os portugueses têm um tipo de relação mais formal, o que dificulta a intimidade com o cliente. Já os brasileiros não sabem relacionar-se com formalidade, o que, levado ao extremo, também pode ser negativo". É preciso conseguir um equilíbrio que começa na formação e nunca acaba, porque a troca de informações deve ser constante ao longo da vida profissional.

Professor da Universade de S. Paulo, Carlos Alberto Júlio começou por dar palestras nas empresas dos seus alunos. Algo que começou a ser bastante falado e requisitado e que o fez levar o assunto de forma mais profissional.

Hoje, já o faz há 12 anos e com uma frequência de 80 conferências por ano. Garante que não diz nada de novo, apenas expõe as coisas de forma mais clara, o que ajuda as pessoas a terem uma nova perspectiva dos problemas do dia-a-dia.

"O conhecimento é o motor principal, é o veículo. A motivação é apenas o combustível. E é neste equilíbrio que devemos trabalhar, todos os dias", conclui o professor, que está cotado como um dos cinco melhores conferencistas do mundo.»

Eduarda Carvalho, jornal Sol, Junho de 2007

César Souza no blogue «Livros à Volta do Mundo»

César Souza participou no blogue de Mafalda Avelar, na rubrica O Autor Responde, na qual o autor respondeu à questão «Qual o maior ensinamento que os empresários e os jovens portugueses podem tirar da sua obra?»

«São cinco os ensinamentos principais que os empresários e jovens portugueses podem tirar do livro Você É Líder da Sua Vida (Gestãoplus Edições, 2007):

a) é necessário mudar a forma de pensar sobre a liderança, pois infelizmente estamos ainda formando líderes para uma realidade que já não existe mais. Exemplos: liderança não é cargo, nem posição social; liderança não é sinónimo de carisma; o líder competente forma outros líderes, não apenas seguidores.

b) as empresas vencedoras na próxima década serão aquelas que souberem formar verdadeiras "Fábricas de Líderes", não apenas fábricas de produtos e serviços. As empresas precisam de líderes em todos os níveis, não apenas no topo. Precisam de líderes eficazes, não apenas de gerentes eficientes

c) para os jovens: antes de pretender liderar os outros, aprenda a liderar a si próprio. O auto-conhecimento é o primeiro passo para um líder saber liderar bem os outros, e ter legitimidade crescente. Só conhecendo-se profundamente, o líder pode complementar suas forças com pessoas da sua equipe que tenham competências complementares. Exemplo: Se uma pessoa é óptima executora, mas não planeia bem, procure recrutar pessoas que sejam excelente em planeamento

d) para os empresários: seja um líder coerente, 24 horas por dia, coerente em suas atitudes no escritório, em casa, na comunidade. Seja um “Líder 24 horas” por dia, em vez de ser um “líder meio-turno” apenas quando está engravatado no escritórioe) Liderança e Desenvolvimento de equipas andam de mãos dadas. Só podemos construir equipes de alta performance se a equipa tiver líderes de alta performance.»

Blogue Livros à Volta do Mundo