terça-feira, 25 de setembro de 2007

Imprensa:

Rui Almeida Santos, investigador bancário na CGD
Estudioso dos sistemas de informação e especialista em “balanced scorecard”

Aos 39 anos, Rui Almeida Santos, trabalha na Direcção de Contabilidade da Caixa Geral de Depósitos, e tem a “ousadia” (ou o mérito…) de dizer, sem hesitar, que, em boa verdade, os grandes sonhos da sua vida já os concretizou todos. De aspecto grave e sisudo, confessa que se orienta por objectivos, considerando-se um gradualista, subindo um degrau de cada vez.
Hélio Dinis


Bancário desde 1990, ingressou no Banco Nacional Ultramarino, foi para o balcão e lá aprendeu o essencial da sua actividade profissional. Casou aos 20 anos, dos 4 aos 12 viveu com uma avó, uma vez que os pais estavam emigrados na Alemanha. Esse período da infância e começo da adolescência, tornou-o introvertido. “Lia mais do que brincava” e sentia uma especial atracção pelos jogos electrónicos.
Explica: - O que me interessava mais não eram propriamente os jogos em si mas a respectiva programação. Assinei uma revista espanhola de informática, tirei um curso “basic”, e ainda hoje continuo fascinado com tudo o que diz respeito às novas tecnologias.Este gosto levaria Rui Almeida Santos a ingressar na sala de mercados financeiros do BNU, cinco anos depois de ter entrado na Instituição, integrado na equipa de administração dos sistemas de informação. Aliás, já trabalhador bancário, conseguiu licenciar-se em gestão e sistemas de informação no Instituto Superior de Gestão Bancária, tendo frequentado o curso de contabilidade e administração do Instituto Superior de Contabilidade.

Carreira é feita por ciclos
Hoje, integra uma pequena equipa na Direcção de Contabilidade da CGD, onde abraçou “um novo projecto, relacionado com o interface contabilístico que processa todas as informações dos múltiplos sistemas de negócio do Grupo Caixa”.Este sócio do SBSI iniciou há poucos dias um mestrado sobre “sistemas integrados de apoio à decisão”, no ISCTE, que lhe proporcionará as ferramentas de trabalho indispensáveis que “permitam transformar um volume cada vez maior de informação disponível em conhecimentos adequados à decisão”.Rui Almeida Santos defende que a carreira, nomeadamente na Banca, se faz por ciclos e que, “dentro das empresas, a mobilidade é um factor, simultaneamente, de dinamização dessas empresas e de motivação dos trabalhadores. Como se vê, o assunto é actual e o Rui diz respeitar aqueles que pensam de forma diferente, mas anota: “Portugal é um dos países europeus onde menos se pratica a mobilidade”.

“Balanced scorecard”- um livro aplaudido
Rui Almeida Santos esteve colocado na Sogrupo SI, que é uma empresa prestadora de serviços informáticos do Grupo CGD. - Colaborei no projecto de “balanced scorecard”, o que define objectivos e indicadores estratégicos na parametrização da aplicação do “balanced scorecard” – o Cognos - onde se utilizava também uma ferramenta de análise de dados e extracção de informação e conhecimento de gestão.Pouco tempo depois, publicou o livro “Balanced scorecard em Portugal” e que, durante algum tempo, foi n.º 1 na tabela do jornal “Expresso”, na categoria de economia e gestão. Um livro que se esgotou rapidamente mas que os nossos sócios têm à sua disposição na Biblioteca do SBSI, graças à oferta do seu autor.

- O que é o “balanced scorecard”?
Rui Almeida Santos: A explicação é sucinta, mas não deixa de ser um pouco longa (eventualmente bastante técnica) porque se espraia, por assim dizer, em quatro vectores. Antes de mais, é uma abordagem de suporte à gestão, procurando obter os seguintes objectivos:
– dar operacionalidade à visão e estratégia da organização, em objectivos e indicadores estratégicos mensuráveis, podendo, assim, ser facilmente analisadas as respectivas variações entre períodos homólogos. A medição destes indicadores estratégicos afere, ou não, sobre o impacto das políticas de gestão tomadas e sobre a necessidade, ou não, de implementar medidas correctivas. Isto faz-se ligando o ciclo orçamental com o ciclo estratégico;
– forçar uma análise multidimensional da estratégia, de modo a garantir que os activos intangíveis da formação do valor (recursos humanos, tecnológicos e de informação) são os adequados para alavancar os resultados tangíveis pretendidos; para tanto, estabelecem-se relações de causa-efeito entre os activos intangíveis de formação de valor e o impacto que provocam, directa ou indirectamente, na valorização dos activos tangíveis;
– transmitir os pressupostos estratégicos a todos os colaboradores da organização, contribuindo para intensificar uma cultura participativa e de responsabilização e, deste modo, fazer aumentar os índices de motivação dos recursos humanos. Os procedimentos são os seguintes: uma ampla informação, acções de formação, divulgação dos resultados das medições efectuadas e das medidas tomadas, e responsabilização das áreas respectivas face aos resultados obtidos;
– criar um sistema de retribuição por objectivos, desdobrando o “scorecard” corporativo de topo em “scorecards” de níveis inferiores, reflectindo os objectivos específicos dos diferentes órgãos de estrutura da organização. No limite, este desdobramento permite definir os objectivos de cada equipa e até dos próprios funcionários individualmente. Um desdobramento, bem efectuado, permite criar um sistema de retribuição por objectivos, reconhecidamente mais justo e mais de acordo com o impacto que cada unidade organizacional tem no processo de criação de valor da organização.

Dadas as explicações, resta indicar, para os interessados em obter mais informações sobre o livro, o endereço electrónico de consulta: http://www.bscportugal.blogspot.com/

Um livro policial no prelo
Rui Almeida Santos tem pouco tempo livre e no que lhe resta disponível procura acompanhar os seus três filhos (e quando fala nisso aproveita para salientar o importante papel da sua esposa e sublinhar que tem uma “boa retaguarda”) e... escrever. Não apenas sobre aqueles complexos temas dos sistemas de informação, em que navega como peixe na água, mas diversificando os interesses. Por isso confessa que tem “em análise editorial um romance policial”, mas logo assume a sua habitual postura de seriedade (neste caso sorridente...):

RAS: Essencialmente, o que mais me atrai são os novos projectos, independentemente da sua natureza. Gosto de planear, dar forma à ideia e, por fim, olhar para o resultado e concluir que valeu a pena o esforço.

– Projectos de futuro?
Mais uma vez o investigador se revela:
RAS: Na CGD – diz – tenciono aprofundar mais ainda os meus conhecimentos e níveis de colaboração com o projecto de integração contabilística; quanto ao “balanced scorecard”, mantenho-me activo fora da CGD, ministrando algumas acções de formação para executivos, para as quais fui convidado por um estabelecimento de ensino universitário, sinal de que os conhecimentos transmitidos pelo meu livro são reconhecidos como material de referência.

Fonte: http://www.sbsi.pt/


Livros do autor publicados na Gestãoplus Edições:

Balanced Scorecard em Portugal, colecção «A Empresa Inteligente», Gestãoplus Edições, 2006

quarta-feira, 5 de setembro de 2007

Entrevista:

«“Confundir tratamento com atendimento é mortal para uma empresa”

Autor de best-sellers e conferencista com extraordinária capacidade de cativar audiências, Carlos Alberto Júlio é professor na Universidade de São Paulo e da Fundação Getúlio Vargas. Especializou-se em marketing em Harvard e no IMD e dirige a HSM (empresa de conferências e formação para altos executivos). Foi administrador de empresas e defende o lema “pense grande, comece pequeno e cresça rápido”. Esteve em Portugal para lançar “A Magia dos Grandes Negociadores”.

Neste seu livro faz uma mistura de várias teorias – de Peter Senge a S. Convey, passando por Carl Jung. Não é mais do mesmo: mistura e volta a dar?

Depende do que chama mais do mesmo. Na verdade nos últimos 100 anos da gestão, as grandes ideias são cinco ou seis. Deixe-me explicar o que é esta série “Pique Profissional”. A 28 de Agosto faço 27 anos de sala de aula e tenho sete à frente da HSM, que é uma empresa focada em gestão executiva de alto nível. Temos eventos e seminários com Senge, Porter e outros, em 14 cidades de nove países, incluindo Lisboa. Aqui, haverá dois grandes eventos no final do ano: o Fórum Mundial Estratégia e Marketing e o Fórum Mundial de Alta Performance. No dia-a-dia lido com o que de mais sofisticado há no mundo dos conceitos das ideias e dos gurus da gestão. Mas sempre me incomodou profundamente que, principalmente no mundo académico, os professores façam questão de serem áridos, de terem uma linguagem rebuscada, o que só dificulta a aprendizagem. Na essência, o educador é aquele que facilita a aprendizagem, até porque se sabe que ninguém ensina nada a ninguém. Só se aprende se você mostrar que aquilo é interessante, qual é o ponto de vista crítico, o que pode ser melhorado. Aí, um aluno devidamente “inspirado” busca o conhecimento e aprende. Por via de regra, os professores usam uma linguagem excessivamente académica que, no ensino de uma coisa tão prática como é a administração/gestão e o mundo dos negócios, leva-me a perguntar se colocamos no mercado um aluno preparado para fazer escolhas.

Não há receitas únicas e infalíveis?
Gestão é fazer escolhas: basicamente boa informação com bom senso! Havendo isso, o que acelera o processo de tomada de decisões são os conceitos e as teorias que se têm. Para qualquer caso da gestão não há uma só regra. É uma ciência social, humana, ligada a pessoas, a recursos finitos. Para determinada situação numa companhia, seja de recursos humanos, marketing, ou vendas, há éne soluções de sucesso e outras tantas de fracasso. A maioria dos professores são muito elitistas na linguagem e isso não significa que se deve deixar de ser profundo. No Brasil sendo mal remunerado, às vezes, o professor passa por erudito, é uma forma de exercer o seu poder. Isso incomoda-me. Ora, alegra-me que há 27 anos eu seja patrono e padrinho de todas as minhas turmas universitárias. Os alunos não escolhem o melhor professor, mas o mais próximo. Essa proximidade vem deles reconhecerem o meu esforço de simplificar a aprendizagem. Coloquei-me o desafio de escrever esta série. A primeira frase de qualquer livro desta série é “simples e profundo”: usar linguagem simples e conceitos complexos. O estereótipo é escrever sobre negócios para aquela dona-de-casa que passou quinze anos a cuidar dos filhos e depois volta a trabalhar. E resolvi criar sete temas: negociação, estratégia, gestão, venda, liderança, equipas de alta performance, comércio internacional… e tenho outros. Usei a técnica muito usada na área de negócios que é colocar tudo em regras, e em cada regra fui “mastigando”: porque é que eu havia de inventar a roda?!

Faz um digest de teorias?
Exactamente. Há por exemplo, as dez regras para ser um bom negociador e as três de diamante. Percebi que havia três que me impactavam no dia-a-dia muito mais que o resultado de todas as outras dez. A 1.ª regra: credibilidade é poder – quando se começa a negociar toda a negociação é simétrica; mas não termina simétrica; e o que retira a simetria é quem tem poder. Explico que a credibilidade gera-se nos detalhes, e destrói-se nos detalhes. Não são as grandes coisas que geram a credibilidade! Grandes problemas têm tendência para aglutinar; o que destrói uma relação são os pequenos problemas. A 2.ª regra: quem domina uma negociação é quem pergunta e não quem responde – para um jornalista é óbvio, mas para homens e mulheres de negócios é excepção, não sabem perguntar. Ora como satisfaço alguém se não sei o que quer ou precisa?! A 3.ª – que é toda a fundamentação filosófica do livro – é que o lucro está no freguês, não está no cliente. Comprovadamente o que dá dinheiro é o número de assinantes de um jornal, não os que compram esporadicamente. Só que as empresas trabalham mais para conquistar novos clientes do que para manter os que já têm. Esta 3.ª regra é “carinho antes é interesse, carinho depois é amor”. É legítimo ter um relacionamento (com cliente) só por interesse, mas não garante o longo prazo, que só é assegurado por querer ter mais e mais negócio, comprar ou vender um serviço. Essas relações devem ser também as mais lucrativas.

Este livro está vocacionado para vendas, algo crucial em tempos de crise… Há maneira de contornar o problema?
Vendas é o que faz a empresa girar. Mas não é o departamento mais importante, porque sabemos que as empresas são organismos vivos e todos os órgãos têm de funcionar bem: adianta vender e não cobrar? Ou vender e não entregar?

Significa que o inimigo número um do vendedor é ele próprio?
Sim. A melhor parte das vendas para quem gosta de vendas, é o fecho. Depois do pedido, fechar contrato é o golo. Chamar outra pessoa para fazer isso, não faz sentido… Mas numa imobiliária que existe há uns 50 anos no Brasil, há mil mediadores e 50 fechadores. Perguntei para o dono porquê? Explicou-me que consegue contratar mil vendedores razoáveis, mas não consegue ter mais de 50 bons fechadores. E isso resulta. Dentro do preço médio por metro quadrado, ninguém vende de graça e ninguém compra caro de mais. É pelo pormenor que se decide a compra.

Como pode o vendedor perceber isso?
A maior missão do vendedor é desenvolver relacionamentos, via vendas. O cliente respeita-o quando o vendedor conhece o que vende, os seus produtos, o mercado, quando o vendedor é também assessor – é um profissional preparado; e quando um vendedor sente elogio e efectividade no seu trabalho, deixa de ter vergonha de ser vendedor!

Tem de haver um trabalho preliminar de conhecer o cliente?
Também. O que fiz foi muito simples, mas um “achado”. Jung definiu o que chamava de personalidade inferior ou sombra. Em determinados ambientes todos nós temos um perfil de comportamento predominante. Jung baseou isso em Aristóteles. Mais recentemente, uma dupla norte-americana de investigadores lançou o
Myers Briggs Type Indicator® [questionário sobre modelo de personalidade]. Eu mesmo usei-o como guia de carreira. Tem 90 questões. É fascinante e pensei que se aquilo funcionou para mim, funciona também para o cliente – e serviria para descobrir qual é o perfil dele. Imagine que um cliente é um “analítico”. Como se lhe agrada? Dando-lhe informação, não pressionando no tempo, não dando as respostas mas deixando-o encontrar as respostas… Então criei quadrantes e tornou-se muito fácil passar isso para as pessoas. O livro também serve no dia-a-dia.

Mas como se vende quando a situação económica não ajuda?
Quem disse que não há dinheiro?! As vendas estão fracas, mas a primeira coisa que tem de se perguntar não é se a equipa de vendas é boa ou é má, mas se o produto é bom, o preço também, se tem uma boa imagem de marca, reputação? O produto é aquele que o dono ou o presidente da empresa acha que deve ser? Ou é o que o mercado deseja? Tenho um bom sistema de distribuição? Tenho um bom sistema de entrega? De atendimento?

Fala do serviço ao cliente?
Em Portugal confundem muito tratamento com atendimento, e isso é mortal para uma empresa. O bom tratamento é importante porque as pessoas lembram-se sempre do jeito que foram tratadas. Tem gente que acha que o problema. O atendimento é solucionar o problema da pessoa. Mas o tratamento completa isso. Ser gentil mas servir um produto sem as condições irrita o cliente; não basta ser gentil é preciso resolver o problema. Com a envolvente toda a funcionar vamos ter o cliente mais satisfeito. Mas, no caso de um jornal, por exemplo, se não funcionar no horário… não há jeito! Não sei se existe em português mas uso a palavra “solucionamento”: significa que aquilo que as pessoas querem hoje é resolução; solucionamento é uma mistura entre atendimento mais tratamento. Se te trato bem e com carinho, tenho interesse no seu dinheiro, mas quero que você continue sendo cliente.

Como pode um colaborador vender-se?
Existe um preconceito com o marketing pessoal. O que é? É você dar forma ao seu conteúdo, é uma disputa pelos melhores cargos, pelas melhores empresas. Costumo mostrar um slide que tem as palavras “empresabilidade”. Essa a regra do jogo, quer se goste ou não.

O que é “empresabilidade” e “empregabilidade”?
O que acontece quando as empresas que são paternalistas e conservadoras? Se tenho duas funcionárias com o mesmo cargo, mas gosto mais de uma do que de outra, aumento aquela de que mais gosto: tenho preferência, não meritocracia, o que importa é o quanto uma funcionária colabora para o todo. A meritocracia pode ser medida. Na “empresabilidade” as melhores empresas globais vão trabalhar com os melhores profissionais, vão remunerar melhor, vão reconhecer mais a meritocracia. Ou seja, as melhores empresas trabalham com os melhores. E o que é a “empregabilidade”? É o conseguir estar numa empresa destas.

E como isso se relaciona com o “marketing pessoal”?
Há três elementos importantes: a comunicação pessoal (o que infelizmente a maioria dos profissionais relega, enquanto os norte-americanos, desde a pré-escola, trabalham muito a comunicação). Se você tem uma ideia e não a consegue vender, então você não tem ideia nenhuma! A teoria do conhecimento diz que saber sem fazer, é a mesma coisa que não fazer – o saber tem de gerar valor. Depois, a aparência: há gente que resiste a isso em demasia! A primeira impressão que fica e, por vezes, depende-se da primeira impressão para ser contratado. Não há espaço, pelo menos no Brasil, para um vendedor que está com a camisa aberta até ao terceiro botão, com cordões de ouro, anéis, etc.. No caso das mulheres, devem ter em conta que empresa não é lugar de decote ousado e saia curta e justa; cuidado com os excessos! Finalmente, crie um estilo – é importante porque os profissionais também estão comodotizados. Por isso se todo o mundo está de gravata vermelha e camisa branca e falam de determinada maneira você deve buscar um estilo. Deus já nos fez diferentes! Quais são os seus talentos dominantes? As suas competências? Coloque-os na montra! O marketing pessoal é explorar os pontos-fortes, resolver os pontos-fracos. Não digo que a forma vale mais do que o conteúdo. Conheço gente muito boa naquilo que faz, mas que demora a “aparecer”!

Muitas vezes a forma vale mais que o conteúdo, sendo que a forma pode ser justamente a maneira de vestir. Já a franqueza, a frontalidade, a coerência, ou a crítica, em muitas empresas, só “atrapalham” profissionalmente…
… Só que essas empresas estão quebrando. Esse modelo não está a dar certo.

Isso é a prazo. E “no longo prazo estaremos todos mortos”…
Se eu não acreditar que temos de trabalhar no modelo da meritocracia não dirijo empresa! Como posso estimular alguém a ser melhor, por exemplo, um investigador, se ele sabe que não adianta? Só quando ele vê o resultado da sua pesquisa, quando vê o produto. E, a mesma coisa nas organizações. Por exemplo, o meu filho de 23 anos diz: “Quero trabalhar numa empresa que me deixe propor, errar e fazer”. O que acontece no modelo conservador de empresa? Você é pago para fazer, não para pensar: logo, a empresa vai morrer, vai fechar! Os líderes de antigamente contratavam iguais a si próprios, porque era mais fácil dirigir iguais. Só que sabe-se que uma empresa assim formada não tem sinergia: o igual soma igual. A sinergia vem da diversidade que, uma vez na empresa, dá pluralidade criativa. Mas para isso a liderança tem de entender que pluralidade advém do que critica, discorda, acrescenta. O medíocre é o que busca a média. No final, vão estar todos “mortos”; só alguns espertos sobrevivem.»


Luísa Rego e Graça Teófilo, Semanário Económico, 22 de Junho de 2007
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