terça-feira, 16 de outubro de 2007

Imprensa:

«A Magia dos Grandes Negociadores

Carlos Alberto Júlio

Aprender no dia-a-dia, distinguir conhecimento de informação e dar valor ao seu cliente são algumas das técnicas usadas para negociar com sucesso. Conheça as restantes

A veloz expansão da informação não deita apenas no lixo alguns dos conhecimentos acumulados nos bancos da escola. Ela também exige que se tenha uma gama diversifi cada de conhecimentos, tão variados quanto são as nuances da sociedade moderna e dos sectores económicos. Mais do que isso: exige que os indivíduos saibam aprender sem ter um professor à frente e que consigam pensar sobre tudo sozinhos. De tal modo que possam aprender 24 horas por dia e que tenham um olhar crítico. Lembremo-nos sempre de que procuramos o conhecimento, não a informação. Às vezes, até despejam um monte de informações dentro de sua cabeça, mas isso será suficiente? Claro que não! O conhecimento é fruto da selecção, enquanto a informação se acumula; o conhecimento é o que escolhe a partir de uma informação, com o objectivo de melhorar a sua vida e os seus negócios. O conhecimento deve ser partilhado e gerar valor. E é aí que eu chamo a sua atenção: neste mundo de informações sem fronteiras, o negociador deve saber o que o levará a criar valor e o que deverá partilhar com os outros, inclusive com os clientes. Eis aqui uma habilidade profissional essencial. Mas o que fazer se as informações parecem ser uma avalancha sobre nós? Como evitar a obsolescência que surge da noite para o dia? Ninguém discorda quanto aos obstáculos existentes. Estamos pouco preparados para explorar as infinitas possibilidades que este século nos reserva. Cada dia que passa acredito que a única receita para vencer com eficácia o gigantesco desafio do conhecimento é mudando a forma de aprendizagem, que concentra esforços demasiados na transmissão de conteúdos e pouca atenção na criação do hábito de seguir aprendendo vida fora. O próprio professor Peter Drucker há tempos dava sinais de alerta: enquanto as empresas valorizam líderes, as escolas de administração ensinam a ser gestores. Aprender dia-a-dia Vamos sacudir a poeira praticando? Em casa, no trabalho, nas viagens de lazer são inúmeros os momentos que, se bem aproveitados, podem resultar em genuíno conhecimento interdisciplinar para a vida. Basta ligar as antenas e realmente prestar atenção no que está à sua frente. É o que eu chamo «aprendizagem de oportunidade». Vamos utilizar esta linguagem, afinal a prática da negociação está para o mundo empresarial como a linguagem para a vida em sociedade. Sem a prática da negociação, talvez nem comércio existisse. Se partirmos do princípio de que vender é uma acti- vidade e negociar é uma técnica, entenderemos que para se tornar um grande vendedor, precisa de ser um excepcional negociador. Mas como, se hoje todos os potenciais clientes têm pressa, recebem-no em cinco minutos e não se deixam conquistar? Ainda que todos nós tenhamos no sangue alguma capacidade de negociação, esta pode sempre ser aprimorada. É uma aprendizagem contínua, progressiva e deve ser aper- feiçoada. É envolta de magia. Magia esta que reúne anos de experiência, estudo, observação e interacções que me permitiram criar dez regras simples, mas que valem ouro para todo profissional que almeja dominar a ferramenta da negociação na sua vida.

1. Afie os machados enquanto descansa – Obter maior produtividade, alcançar níveis mais altos de competitividade é um dos principais objectivos de qualquer profissional. Embora o aperfeiçoamento contínuo pareça algo trabalhoso e cansativo, a necessidade de ganhar produtividade seja premente, a tendência é para que as pessoas mergulhem no trabalho e se esqueçam de tomar as medidas necessárias para garantir o mesmo desempenho por um prazo mais longo. Cuidado para que a vantagem de hoje não se transforme no atraso de amanhã. A chave é não considerar este intervalo um luxo, mas, sim, uma arma para enfrentar a concorrência desenfreada.
2. Esteja sempre aberto a mudanças para não ficar pelo caminho – É importante ressaltar que abrir-se a mudanças não significa aderir à primeira moda que lhe passar pela frente. Nada se constrói sem fundamentos nem valores. O fundamental é ter flexibilidade mental e comportamental para se transformar sem perder de vista os seus valores. Tenha coragem para abandonar o que é tradicional e que não funciona, mesmo que isso lhe dê a sensação de segurança. Mudanças realmente significativas traduzem-se em novos comportamentos e trazem benefícios para si, para a sua empresa e para os seus clientes.
3. Dê atenção ao seu cliente, ou ele irá a outro lugar – O objectivo de todo o profissional deveria ser estabelecer um relacionamento de longo prazo com o cliente. Mais do que conquistar novos consumidores, é fundamental saber como manter os actuais fiéis à sua marca ou aos seus serviços. Podemos afirmar que dar atenção ao cliente é satisfazer as suas necessidades. Confira aos momentos de contacto com o cliente a importância que ele merece, dando atenção aos detalhes.
4. Aprenda a aprender para aprender sempre – Para isso deve descobrir seus próprios mecanismos de aprendizagem. Incorpora bem o que lê ou o que escuta? Tem de passar o conhecimento para outra pessoa para absorvê-lo de facto? Precisa organizar as ideias por escrito para tirar as suas conclusões? Prefere vivê-las? Qualquer que seja o seu ponto forte, explore-o.
5. Respeite as diferenças de comportamento e as pessoas diferentes – No dia-a-dia lidamos com as mais diversas pessoas, das mais diferentes regiões do mundo, com diferentes hábitos e orientações sexuais. Aceitar pessoas diferentes como clientes internos e externos é muito importante para a estratégia do negócio, pois o bom relacionamento leva a maior produtividade e competitividade. «Vive la différence!»
6. Identifique o perfil de comportamento do seu cliente – O seu cliente é pragmático? Analítico? Expressivo ou afável? Procure entender o seu perfil e, em especial, nos momentos da tomada de decisão, quais as características mais importantes de cada um e como lidar com elas. Para chegar ao perfil, proponho que utilize um modelo muito simples de matriz de comportamento. Particularmente, gosto da que adaptei dos conhecimentos do mestre da psicologia, Carl Jung.
7. Estabeleça o rapport – Um dos principais objectivos de qualquer negociador que ambicione o sucesso é criar um clima propício à negociação. Portanto, coloque-se na mesma frequência mental do seu interlocutor, criando um clima agradável e de confiança para a negociação. Lembre-se de que, para manter essa credibilidade no longo prazo, é fundamental não decepcionar nem surpreender negativamente a outra parte.
8. Torne-se um consultor para o seu cliente – Ao fornecer benefícios úteis um consultor acrescenta valor ao produto ou ao serviço. Isso é relativamente fácil de fazer e representa muito para o cliente. Fique atento às suas necessidades e cruze com as informações recebidas de outros clientes e do acompanhamento regular dos mercados. Lembre-se de que você e o seu cliente dependem um do outro para ter sucesso nos negócios.
9. Tenha PIQUE – Paixão, Iniciativa, Questões, Urgência e Entusiasmo – Como passamos, pelo menos, um terço das nossas vidas a trabalhar, abandone imediatamente tudo aquilo que não lhe dá prazer, sejam tarefas menores ou até mesmo um emprego. Se você já tem paixão pelo que faz, deixe-se envolver totalmente por isso.

Deixe-se levar pela magia. Lembre-se de que quando se trata de negociar e vender com sucesso, os truques podem até funcionar num curto espaço de tempo. Podemos chamar a esse truque ilusão de óptica ou ilusionismo. Por isso não é recomendável a sua utilização no mundo dos negócios. Já a magia é o encantamento, a diferenciação, o chegar mais rápido, o fazer melhor e o provocar novas ideias e experiências diferenciadas aos clientes. É o poder de transformar, reinventar e de estar à frente.
Faltou uma regra? É claro que sim! Por favor, não se esqueça de ser feliz todos os dias.»

Revista Exame, Outubro 2007

segunda-feira, 15 de outubro de 2007

Carlos Alberto Júlio em Portugal!


Carlos Alberto Júlio, autor de A Magia dos Grandes Negociadores, esteve em Portugal, entre 23 e 25 de Outubro, para participar como conferencista no Fórum Mundial de Alta Performance. O fórum, cujo tema foi «Como dirigir uma equipa para conseguir melhores resultados», contou com a presença de vários especialistas que falaram da importância do desenvolvimento de equipas de alto rendimento que perdurem no tempo.
A palestra de Carlos Alberto Júlio centrou-se no seu livro A Magia da Estratégia, lançado em Outubro pela Gestãoplus Edições.



Para mais informações consultar o site:
http://www.plurivalor.com/

terça-feira, 25 de setembro de 2007

Imprensa:

Rui Almeida Santos, investigador bancário na CGD
Estudioso dos sistemas de informação e especialista em “balanced scorecard”

Aos 39 anos, Rui Almeida Santos, trabalha na Direcção de Contabilidade da Caixa Geral de Depósitos, e tem a “ousadia” (ou o mérito…) de dizer, sem hesitar, que, em boa verdade, os grandes sonhos da sua vida já os concretizou todos. De aspecto grave e sisudo, confessa que se orienta por objectivos, considerando-se um gradualista, subindo um degrau de cada vez.
Hélio Dinis


Bancário desde 1990, ingressou no Banco Nacional Ultramarino, foi para o balcão e lá aprendeu o essencial da sua actividade profissional. Casou aos 20 anos, dos 4 aos 12 viveu com uma avó, uma vez que os pais estavam emigrados na Alemanha. Esse período da infância e começo da adolescência, tornou-o introvertido. “Lia mais do que brincava” e sentia uma especial atracção pelos jogos electrónicos.
Explica: - O que me interessava mais não eram propriamente os jogos em si mas a respectiva programação. Assinei uma revista espanhola de informática, tirei um curso “basic”, e ainda hoje continuo fascinado com tudo o que diz respeito às novas tecnologias.Este gosto levaria Rui Almeida Santos a ingressar na sala de mercados financeiros do BNU, cinco anos depois de ter entrado na Instituição, integrado na equipa de administração dos sistemas de informação. Aliás, já trabalhador bancário, conseguiu licenciar-se em gestão e sistemas de informação no Instituto Superior de Gestão Bancária, tendo frequentado o curso de contabilidade e administração do Instituto Superior de Contabilidade.

Carreira é feita por ciclos
Hoje, integra uma pequena equipa na Direcção de Contabilidade da CGD, onde abraçou “um novo projecto, relacionado com o interface contabilístico que processa todas as informações dos múltiplos sistemas de negócio do Grupo Caixa”.Este sócio do SBSI iniciou há poucos dias um mestrado sobre “sistemas integrados de apoio à decisão”, no ISCTE, que lhe proporcionará as ferramentas de trabalho indispensáveis que “permitam transformar um volume cada vez maior de informação disponível em conhecimentos adequados à decisão”.Rui Almeida Santos defende que a carreira, nomeadamente na Banca, se faz por ciclos e que, “dentro das empresas, a mobilidade é um factor, simultaneamente, de dinamização dessas empresas e de motivação dos trabalhadores. Como se vê, o assunto é actual e o Rui diz respeitar aqueles que pensam de forma diferente, mas anota: “Portugal é um dos países europeus onde menos se pratica a mobilidade”.

“Balanced scorecard”- um livro aplaudido
Rui Almeida Santos esteve colocado na Sogrupo SI, que é uma empresa prestadora de serviços informáticos do Grupo CGD. - Colaborei no projecto de “balanced scorecard”, o que define objectivos e indicadores estratégicos na parametrização da aplicação do “balanced scorecard” – o Cognos - onde se utilizava também uma ferramenta de análise de dados e extracção de informação e conhecimento de gestão.Pouco tempo depois, publicou o livro “Balanced scorecard em Portugal” e que, durante algum tempo, foi n.º 1 na tabela do jornal “Expresso”, na categoria de economia e gestão. Um livro que se esgotou rapidamente mas que os nossos sócios têm à sua disposição na Biblioteca do SBSI, graças à oferta do seu autor.

- O que é o “balanced scorecard”?
Rui Almeida Santos: A explicação é sucinta, mas não deixa de ser um pouco longa (eventualmente bastante técnica) porque se espraia, por assim dizer, em quatro vectores. Antes de mais, é uma abordagem de suporte à gestão, procurando obter os seguintes objectivos:
– dar operacionalidade à visão e estratégia da organização, em objectivos e indicadores estratégicos mensuráveis, podendo, assim, ser facilmente analisadas as respectivas variações entre períodos homólogos. A medição destes indicadores estratégicos afere, ou não, sobre o impacto das políticas de gestão tomadas e sobre a necessidade, ou não, de implementar medidas correctivas. Isto faz-se ligando o ciclo orçamental com o ciclo estratégico;
– forçar uma análise multidimensional da estratégia, de modo a garantir que os activos intangíveis da formação do valor (recursos humanos, tecnológicos e de informação) são os adequados para alavancar os resultados tangíveis pretendidos; para tanto, estabelecem-se relações de causa-efeito entre os activos intangíveis de formação de valor e o impacto que provocam, directa ou indirectamente, na valorização dos activos tangíveis;
– transmitir os pressupostos estratégicos a todos os colaboradores da organização, contribuindo para intensificar uma cultura participativa e de responsabilização e, deste modo, fazer aumentar os índices de motivação dos recursos humanos. Os procedimentos são os seguintes: uma ampla informação, acções de formação, divulgação dos resultados das medições efectuadas e das medidas tomadas, e responsabilização das áreas respectivas face aos resultados obtidos;
– criar um sistema de retribuição por objectivos, desdobrando o “scorecard” corporativo de topo em “scorecards” de níveis inferiores, reflectindo os objectivos específicos dos diferentes órgãos de estrutura da organização. No limite, este desdobramento permite definir os objectivos de cada equipa e até dos próprios funcionários individualmente. Um desdobramento, bem efectuado, permite criar um sistema de retribuição por objectivos, reconhecidamente mais justo e mais de acordo com o impacto que cada unidade organizacional tem no processo de criação de valor da organização.

Dadas as explicações, resta indicar, para os interessados em obter mais informações sobre o livro, o endereço electrónico de consulta: http://www.bscportugal.blogspot.com/

Um livro policial no prelo
Rui Almeida Santos tem pouco tempo livre e no que lhe resta disponível procura acompanhar os seus três filhos (e quando fala nisso aproveita para salientar o importante papel da sua esposa e sublinhar que tem uma “boa retaguarda”) e... escrever. Não apenas sobre aqueles complexos temas dos sistemas de informação, em que navega como peixe na água, mas diversificando os interesses. Por isso confessa que tem “em análise editorial um romance policial”, mas logo assume a sua habitual postura de seriedade (neste caso sorridente...):

RAS: Essencialmente, o que mais me atrai são os novos projectos, independentemente da sua natureza. Gosto de planear, dar forma à ideia e, por fim, olhar para o resultado e concluir que valeu a pena o esforço.

– Projectos de futuro?
Mais uma vez o investigador se revela:
RAS: Na CGD – diz – tenciono aprofundar mais ainda os meus conhecimentos e níveis de colaboração com o projecto de integração contabilística; quanto ao “balanced scorecard”, mantenho-me activo fora da CGD, ministrando algumas acções de formação para executivos, para as quais fui convidado por um estabelecimento de ensino universitário, sinal de que os conhecimentos transmitidos pelo meu livro são reconhecidos como material de referência.

Fonte: http://www.sbsi.pt/


Livros do autor publicados na Gestãoplus Edições:

Balanced Scorecard em Portugal, colecção «A Empresa Inteligente», Gestãoplus Edições, 2006

quarta-feira, 5 de setembro de 2007

Entrevista:

«“Confundir tratamento com atendimento é mortal para uma empresa”

Autor de best-sellers e conferencista com extraordinária capacidade de cativar audiências, Carlos Alberto Júlio é professor na Universidade de São Paulo e da Fundação Getúlio Vargas. Especializou-se em marketing em Harvard e no IMD e dirige a HSM (empresa de conferências e formação para altos executivos). Foi administrador de empresas e defende o lema “pense grande, comece pequeno e cresça rápido”. Esteve em Portugal para lançar “A Magia dos Grandes Negociadores”.

Neste seu livro faz uma mistura de várias teorias – de Peter Senge a S. Convey, passando por Carl Jung. Não é mais do mesmo: mistura e volta a dar?

Depende do que chama mais do mesmo. Na verdade nos últimos 100 anos da gestão, as grandes ideias são cinco ou seis. Deixe-me explicar o que é esta série “Pique Profissional”. A 28 de Agosto faço 27 anos de sala de aula e tenho sete à frente da HSM, que é uma empresa focada em gestão executiva de alto nível. Temos eventos e seminários com Senge, Porter e outros, em 14 cidades de nove países, incluindo Lisboa. Aqui, haverá dois grandes eventos no final do ano: o Fórum Mundial Estratégia e Marketing e o Fórum Mundial de Alta Performance. No dia-a-dia lido com o que de mais sofisticado há no mundo dos conceitos das ideias e dos gurus da gestão. Mas sempre me incomodou profundamente que, principalmente no mundo académico, os professores façam questão de serem áridos, de terem uma linguagem rebuscada, o que só dificulta a aprendizagem. Na essência, o educador é aquele que facilita a aprendizagem, até porque se sabe que ninguém ensina nada a ninguém. Só se aprende se você mostrar que aquilo é interessante, qual é o ponto de vista crítico, o que pode ser melhorado. Aí, um aluno devidamente “inspirado” busca o conhecimento e aprende. Por via de regra, os professores usam uma linguagem excessivamente académica que, no ensino de uma coisa tão prática como é a administração/gestão e o mundo dos negócios, leva-me a perguntar se colocamos no mercado um aluno preparado para fazer escolhas.

Não há receitas únicas e infalíveis?
Gestão é fazer escolhas: basicamente boa informação com bom senso! Havendo isso, o que acelera o processo de tomada de decisões são os conceitos e as teorias que se têm. Para qualquer caso da gestão não há uma só regra. É uma ciência social, humana, ligada a pessoas, a recursos finitos. Para determinada situação numa companhia, seja de recursos humanos, marketing, ou vendas, há éne soluções de sucesso e outras tantas de fracasso. A maioria dos professores são muito elitistas na linguagem e isso não significa que se deve deixar de ser profundo. No Brasil sendo mal remunerado, às vezes, o professor passa por erudito, é uma forma de exercer o seu poder. Isso incomoda-me. Ora, alegra-me que há 27 anos eu seja patrono e padrinho de todas as minhas turmas universitárias. Os alunos não escolhem o melhor professor, mas o mais próximo. Essa proximidade vem deles reconhecerem o meu esforço de simplificar a aprendizagem. Coloquei-me o desafio de escrever esta série. A primeira frase de qualquer livro desta série é “simples e profundo”: usar linguagem simples e conceitos complexos. O estereótipo é escrever sobre negócios para aquela dona-de-casa que passou quinze anos a cuidar dos filhos e depois volta a trabalhar. E resolvi criar sete temas: negociação, estratégia, gestão, venda, liderança, equipas de alta performance, comércio internacional… e tenho outros. Usei a técnica muito usada na área de negócios que é colocar tudo em regras, e em cada regra fui “mastigando”: porque é que eu havia de inventar a roda?!

Faz um digest de teorias?
Exactamente. Há por exemplo, as dez regras para ser um bom negociador e as três de diamante. Percebi que havia três que me impactavam no dia-a-dia muito mais que o resultado de todas as outras dez. A 1.ª regra: credibilidade é poder – quando se começa a negociar toda a negociação é simétrica; mas não termina simétrica; e o que retira a simetria é quem tem poder. Explico que a credibilidade gera-se nos detalhes, e destrói-se nos detalhes. Não são as grandes coisas que geram a credibilidade! Grandes problemas têm tendência para aglutinar; o que destrói uma relação são os pequenos problemas. A 2.ª regra: quem domina uma negociação é quem pergunta e não quem responde – para um jornalista é óbvio, mas para homens e mulheres de negócios é excepção, não sabem perguntar. Ora como satisfaço alguém se não sei o que quer ou precisa?! A 3.ª – que é toda a fundamentação filosófica do livro – é que o lucro está no freguês, não está no cliente. Comprovadamente o que dá dinheiro é o número de assinantes de um jornal, não os que compram esporadicamente. Só que as empresas trabalham mais para conquistar novos clientes do que para manter os que já têm. Esta 3.ª regra é “carinho antes é interesse, carinho depois é amor”. É legítimo ter um relacionamento (com cliente) só por interesse, mas não garante o longo prazo, que só é assegurado por querer ter mais e mais negócio, comprar ou vender um serviço. Essas relações devem ser também as mais lucrativas.

Este livro está vocacionado para vendas, algo crucial em tempos de crise… Há maneira de contornar o problema?
Vendas é o que faz a empresa girar. Mas não é o departamento mais importante, porque sabemos que as empresas são organismos vivos e todos os órgãos têm de funcionar bem: adianta vender e não cobrar? Ou vender e não entregar?

Significa que o inimigo número um do vendedor é ele próprio?
Sim. A melhor parte das vendas para quem gosta de vendas, é o fecho. Depois do pedido, fechar contrato é o golo. Chamar outra pessoa para fazer isso, não faz sentido… Mas numa imobiliária que existe há uns 50 anos no Brasil, há mil mediadores e 50 fechadores. Perguntei para o dono porquê? Explicou-me que consegue contratar mil vendedores razoáveis, mas não consegue ter mais de 50 bons fechadores. E isso resulta. Dentro do preço médio por metro quadrado, ninguém vende de graça e ninguém compra caro de mais. É pelo pormenor que se decide a compra.

Como pode o vendedor perceber isso?
A maior missão do vendedor é desenvolver relacionamentos, via vendas. O cliente respeita-o quando o vendedor conhece o que vende, os seus produtos, o mercado, quando o vendedor é também assessor – é um profissional preparado; e quando um vendedor sente elogio e efectividade no seu trabalho, deixa de ter vergonha de ser vendedor!

Tem de haver um trabalho preliminar de conhecer o cliente?
Também. O que fiz foi muito simples, mas um “achado”. Jung definiu o que chamava de personalidade inferior ou sombra. Em determinados ambientes todos nós temos um perfil de comportamento predominante. Jung baseou isso em Aristóteles. Mais recentemente, uma dupla norte-americana de investigadores lançou o
Myers Briggs Type Indicator® [questionário sobre modelo de personalidade]. Eu mesmo usei-o como guia de carreira. Tem 90 questões. É fascinante e pensei que se aquilo funcionou para mim, funciona também para o cliente – e serviria para descobrir qual é o perfil dele. Imagine que um cliente é um “analítico”. Como se lhe agrada? Dando-lhe informação, não pressionando no tempo, não dando as respostas mas deixando-o encontrar as respostas… Então criei quadrantes e tornou-se muito fácil passar isso para as pessoas. O livro também serve no dia-a-dia.

Mas como se vende quando a situação económica não ajuda?
Quem disse que não há dinheiro?! As vendas estão fracas, mas a primeira coisa que tem de se perguntar não é se a equipa de vendas é boa ou é má, mas se o produto é bom, o preço também, se tem uma boa imagem de marca, reputação? O produto é aquele que o dono ou o presidente da empresa acha que deve ser? Ou é o que o mercado deseja? Tenho um bom sistema de distribuição? Tenho um bom sistema de entrega? De atendimento?

Fala do serviço ao cliente?
Em Portugal confundem muito tratamento com atendimento, e isso é mortal para uma empresa. O bom tratamento é importante porque as pessoas lembram-se sempre do jeito que foram tratadas. Tem gente que acha que o problema. O atendimento é solucionar o problema da pessoa. Mas o tratamento completa isso. Ser gentil mas servir um produto sem as condições irrita o cliente; não basta ser gentil é preciso resolver o problema. Com a envolvente toda a funcionar vamos ter o cliente mais satisfeito. Mas, no caso de um jornal, por exemplo, se não funcionar no horário… não há jeito! Não sei se existe em português mas uso a palavra “solucionamento”: significa que aquilo que as pessoas querem hoje é resolução; solucionamento é uma mistura entre atendimento mais tratamento. Se te trato bem e com carinho, tenho interesse no seu dinheiro, mas quero que você continue sendo cliente.

Como pode um colaborador vender-se?
Existe um preconceito com o marketing pessoal. O que é? É você dar forma ao seu conteúdo, é uma disputa pelos melhores cargos, pelas melhores empresas. Costumo mostrar um slide que tem as palavras “empresabilidade”. Essa a regra do jogo, quer se goste ou não.

O que é “empresabilidade” e “empregabilidade”?
O que acontece quando as empresas que são paternalistas e conservadoras? Se tenho duas funcionárias com o mesmo cargo, mas gosto mais de uma do que de outra, aumento aquela de que mais gosto: tenho preferência, não meritocracia, o que importa é o quanto uma funcionária colabora para o todo. A meritocracia pode ser medida. Na “empresabilidade” as melhores empresas globais vão trabalhar com os melhores profissionais, vão remunerar melhor, vão reconhecer mais a meritocracia. Ou seja, as melhores empresas trabalham com os melhores. E o que é a “empregabilidade”? É o conseguir estar numa empresa destas.

E como isso se relaciona com o “marketing pessoal”?
Há três elementos importantes: a comunicação pessoal (o que infelizmente a maioria dos profissionais relega, enquanto os norte-americanos, desde a pré-escola, trabalham muito a comunicação). Se você tem uma ideia e não a consegue vender, então você não tem ideia nenhuma! A teoria do conhecimento diz que saber sem fazer, é a mesma coisa que não fazer – o saber tem de gerar valor. Depois, a aparência: há gente que resiste a isso em demasia! A primeira impressão que fica e, por vezes, depende-se da primeira impressão para ser contratado. Não há espaço, pelo menos no Brasil, para um vendedor que está com a camisa aberta até ao terceiro botão, com cordões de ouro, anéis, etc.. No caso das mulheres, devem ter em conta que empresa não é lugar de decote ousado e saia curta e justa; cuidado com os excessos! Finalmente, crie um estilo – é importante porque os profissionais também estão comodotizados. Por isso se todo o mundo está de gravata vermelha e camisa branca e falam de determinada maneira você deve buscar um estilo. Deus já nos fez diferentes! Quais são os seus talentos dominantes? As suas competências? Coloque-os na montra! O marketing pessoal é explorar os pontos-fortes, resolver os pontos-fracos. Não digo que a forma vale mais do que o conteúdo. Conheço gente muito boa naquilo que faz, mas que demora a “aparecer”!

Muitas vezes a forma vale mais que o conteúdo, sendo que a forma pode ser justamente a maneira de vestir. Já a franqueza, a frontalidade, a coerência, ou a crítica, em muitas empresas, só “atrapalham” profissionalmente…
… Só que essas empresas estão quebrando. Esse modelo não está a dar certo.

Isso é a prazo. E “no longo prazo estaremos todos mortos”…
Se eu não acreditar que temos de trabalhar no modelo da meritocracia não dirijo empresa! Como posso estimular alguém a ser melhor, por exemplo, um investigador, se ele sabe que não adianta? Só quando ele vê o resultado da sua pesquisa, quando vê o produto. E, a mesma coisa nas organizações. Por exemplo, o meu filho de 23 anos diz: “Quero trabalhar numa empresa que me deixe propor, errar e fazer”. O que acontece no modelo conservador de empresa? Você é pago para fazer, não para pensar: logo, a empresa vai morrer, vai fechar! Os líderes de antigamente contratavam iguais a si próprios, porque era mais fácil dirigir iguais. Só que sabe-se que uma empresa assim formada não tem sinergia: o igual soma igual. A sinergia vem da diversidade que, uma vez na empresa, dá pluralidade criativa. Mas para isso a liderança tem de entender que pluralidade advém do que critica, discorda, acrescenta. O medíocre é o que busca a média. No final, vão estar todos “mortos”; só alguns espertos sobrevivem.»


Luísa Rego e Graça Teófilo, Semanário Económico, 22 de Junho de 2007
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terça-feira, 28 de agosto de 2007

Imprensa:

«Motivar para vencer

Um dos melhores conferencistas do mundo veio incentivar o empreendedorismo

Qual é o segredo para cativar e motivar a minha empresa, os meus clientes e os meus colegas? Foi para dar resposta a esta dúvida que Carlos Alberto Júlio (A Magia dos Grandes Negociadores, Gestãoplus Edições, 2007) veio a Portugal para a conferência «Motivar para Vencer», organizada pela Century21 e pela OneBiz. Uma mensagem transmitida com sotaque brasileiro e uma energia cativante que prendeu uma audiência com cerca de 600 pessoas por mais de 2 horas, sem que ninguém abandonasse a sala.

"Desafiar, remunerar e celebrar é o segredo para lidar com as pessoas de forma a ganhar credibilidade, que a meu ver é a melhor forma de conseguir poder", explica Carlos Alberto Júlio. Segundo o professor, a motivação surge de diferentes formas. É muito importante ter um líder que inspire, que dê o exemplo. Nesses casos estar motivado pode até ser mais fácil, mas a maior preocupação deve ser com o cliente. Esse será o melhor advogado que uma empresa pode ter, bem como o melhor divulgador da marca dessa empresa.

Carlos Júlio vê na mulher uma pessoa com mais vantagens competitivas que o homem. «A mulher tem um dom especial para acarinhar e cuidar e, quando gosta, dedica-se inteiramente a uma coisa. Isso, aplicado ao mundo empresarial, pode ser uma vantagem extremamente competitiva que um homem nunca terá, pelo menos não com tanta naturalidade», afirma.

Também as culturas têm diferenças a este nível. Apesar de falarem a mesma língua, Portugal e Brasil são muito diferentes na forma de agir. "Os portugueses têm um tipo de relação mais formal, o que dificulta a intimidade com o cliente. Já os brasileiros não sabem relacionar-se com formalidade, o que, levado ao extremo, também pode ser negativo". É preciso conseguir um equilíbrio que começa na formação e nunca acaba, porque a troca de informações deve ser constante ao longo da vida profissional.

Professor da Universade de S. Paulo, Carlos Alberto Júlio começou por dar palestras nas empresas dos seus alunos. Algo que começou a ser bastante falado e requisitado e que o fez levar o assunto de forma mais profissional.

Hoje, já o faz há 12 anos e com uma frequência de 80 conferências por ano. Garante que não diz nada de novo, apenas expõe as coisas de forma mais clara, o que ajuda as pessoas a terem uma nova perspectiva dos problemas do dia-a-dia.

"O conhecimento é o motor principal, é o veículo. A motivação é apenas o combustível. E é neste equilíbrio que devemos trabalhar, todos os dias", conclui o professor, que está cotado como um dos cinco melhores conferencistas do mundo.»

Eduarda Carvalho, jornal Sol, Junho de 2007

segunda-feira, 20 de agosto de 2007

César Souza no blogue «Livros à Volta do Mundo»

César Souza participou no blogue de Mafalda Avelar, na rubrica O Autor Responde, na qual o autor respondeu à questão «Qual o maior ensinamento que os empresários e os jovens portugueses podem tirar da sua obra?»

«São cinco os ensinamentos principais que os empresários e jovens portugueses podem tirar do livro Você É Líder da Sua Vida (Gestãoplus Edições, 2007):

a) é necessário mudar a forma de pensar sobre a liderança, pois infelizmente estamos ainda formando líderes para uma realidade que já não existe mais. Exemplos: liderança não é cargo, nem posição social; liderança não é sinónimo de carisma; o líder competente forma outros líderes, não apenas seguidores.

b) as empresas vencedoras na próxima década serão aquelas que souberem formar verdadeiras "Fábricas de Líderes", não apenas fábricas de produtos e serviços. As empresas precisam de líderes em todos os níveis, não apenas no topo. Precisam de líderes eficazes, não apenas de gerentes eficientes

c) para os jovens: antes de pretender liderar os outros, aprenda a liderar a si próprio. O auto-conhecimento é o primeiro passo para um líder saber liderar bem os outros, e ter legitimidade crescente. Só conhecendo-se profundamente, o líder pode complementar suas forças com pessoas da sua equipe que tenham competências complementares. Exemplo: Se uma pessoa é óptima executora, mas não planeia bem, procure recrutar pessoas que sejam excelente em planeamento

d) para os empresários: seja um líder coerente, 24 horas por dia, coerente em suas atitudes no escritório, em casa, na comunidade. Seja um “Líder 24 horas” por dia, em vez de ser um “líder meio-turno” apenas quando está engravatado no escritórioe) Liderança e Desenvolvimento de equipas andam de mãos dadas. Só podemos construir equipes de alta performance se a equipa tiver líderes de alta performance.»

Blogue Livros à Volta do Mundo

sexta-feira, 20 de julho de 2007

Imprensa:

«"Os líderes emblemáticos são embalagem sem conteúdo"

César Souza, consultor e presidente da Empreenda

Liderar é algo que todos ambicionam, mas que só alguns conseguem. Essa afirmação, escrita assim, até parece verdadeira. Mas à luz da gestão moderna, do mundo em constante mutação, liderar é algo que todos podemos fazer. Melhor: todos podemos ser líderes, independentemente de sermos presidentes de uma empresa, mecânicos, vendedores, coveitos, professores ou simplesmente filhos, pais. E mesmo assaltantes.
Ao longo da entrevista com César Souza, descubra porque é que o líder, tal qual o conhecemos, tem os dias contados ou porque o líder, tal qual o conhecemos, tem os dias contados ou porque o líder carismático "um saco vazio". Porque é que a busca do estilo ideal de liderança é uma perda de tempo e uma violência contra as pessoas. E porque deve o líder aprender a liderar-se antes de liderar.

Um líder nasce ou constrói-se?
Um líder desenvolve-se. Disso não tenho a menor dúvida! Se assim não fosse, eu não estaria nesta profissão de educador, de líder. Mas, temos de ter em conta que existem atributos de líder que estão presentes desde a fase muito inicial da pessoa. Na pesquisa que fiz, que envolveu 172 líderes nos cinco continentes, muitos dos protagonistas que encontrei - e que são líderes em empresas de sucesso - tiveram origem pobre ou uma infância com muitas dificuldades (pobreza, dificuldades físicas, trauma familiar...), o que por si só é um facto interessante. Tanto mais interessante se se tiver em conta que esse trauma inicial na criança ajudou a pessoa a desenvolver uma capacidade de superação muito grande. A lutar pela sua própria sobrevivência.

O que está a dizer é que tem de haver sempre uma dificuldade para que o líder desponte?
Tem de haver dificuldade. Acredito que existem outras circunstâncias como, por exemplo, dificuldades na fase intra-uterina ou na fase muito inicial, ou a forma como as pessoas são educadas - por vezes encontro líderes que vêm de famílias muito bem sucedidas e onde, desde crianças, desde os cinco anos, que ouvem o pai, a mãe e visitantes a falarem de negócios, de situações políticas - que ajudam ao seu desenvolvimento. No entanto, a liderança, respeitando estas circunstâncias, pode ser desenvolvida e treinada. Essa é uma constatação muito clara.

É por isso que hoje muitas empresas buscam "ensinamentos" no desporto para lidar com os seus recursos humanos?
Não acho que seja por isso, embora acredite que também contribui. Liderança não é só um cargo, não é só uma posição social, não é uma activiade, não se quantifica; todos nós somos líderes em alguma circunstância da vida... Por exemplo, no momento em que ocorre um assalto, são despontadas lideranças na forma como a pessoa reage para conduzir aquela situação. Ou seja, toda a pessoa é líder ou no trabalho, ou em casa, ou na escola [...], ou na comunidade onde mora. A analogia de que hoje as pessoas tentam aprender com o desporto, e tendo em conta que o desporto tem a ver com a superação, é um facto que pode facilitar e acelerar a forma pela qual o líder exerce a sua liderança. No entanto, acredito mais em coistas como a capacidade de superar obstáculos, na disciplina (que é fundamental), no desejo, na determinação. Características que o desportista tem [...] e às quais se deve juntar a criatividade. Quanto aos programas de treinamento de líderes, fico muito feliz que hoje "usem" desportistas como exemplos de transmissão de ensinamentos. Eu próprio já participei e organizei programas de treinamento com o campeão de basquetebol Oscar Schmidt, com uma ginasta olímpica, com Filipão.

Isso significa que o líder tal como o conhecemos em Portugal (autoritário, cinzento) tem os dias contados?
Esse líder faz parte do passado, não só em Portugal mas em todos os lugares do mundo. O filme "O Último Rei da Escócia" deixa bem claro que esse tipo de líder está com os dias contados.

O líder carismático...
Carisma é uma característica que pode acelerar e tornar mais fácil a liderança, mas... não é a característica mais importante. Saco vazio não fica em pé muito tempo! E, muitos dos líderes carismáticos que conhecemos são saco vazio. Têm embalagem mas não têm conteúdo, que hoje é um requisito fundamental da liderança. É imprescíndivel que o líder conheça as coisas que lidera.

Mas isso leva-nos aos estilos de liderança...
E qual é o melhor estilo de liderança? Essa conversa sobre estilo também creio que está ultrapassada. Ao longo de mais de 30 anos de experiência em vários lugares do mundo, não conheço nenhum líder que tenha mudado de estilo. É muito teórico dizer à pessoa: "Você está neste quadrante e tem de mudar para este". É uma situação que cria desconforto, que propõe treinar pessoas para aquilo que elas não são, além de que ficam "tipo clone". Hoje, por exemplo, está muito em moda o estilo de liderança de Jack Welch e grande parte das pessoas defendem que o líder ideal deve ser como ele; já ouvi pais comentarem que gostariam que os filhos fossem iguais a Jack Welch, a superiores hierárquicos dizendo aos subordinados que gostariam que eles fossem mais parecidos com Jack Welch! Ora isso não existe!

Até porque corremos o risco de ter um mau líder ou um líder medíocre...
Exactamente. Mas, infelizmente, em liderança busca-se um estilo ideal, quer-se que as pessoas deixem de ser o que são e partam em busca daquele estilo... A coisa mais importante do líder é o indivíduo conhecer-se e, a partir do seu auto-conhecimento, tentar aperfeiçar aquilo que é. Quando um líder conhece com profundidade as suas características, os seus medos, as suas ansiedades, a forma como lida com situações diferentes - no fundo os seus pontes fortes e fracos -, tem mais possibilidade de ter sucesso.

É o desaprender para renascer?
O primeiro passo para aprender é desaprender aquilo que é velho, que não serve para mais nada. Se fizer uma analogia com o computador, nota-se que, quando há lixo, o seu processamento é lento, pesado... Do mesmo modo, todos nós aprendemos muitas coisas na infância, na juventude, como estudantes, como profissionais, muitas regras, valores, dogmas e conhecimentos que hoje estão totalmente obsoletos. Se não tivermos a capacidade de nos livrarmos daquilo a que chamo "lixo cultural", não vamos ter capacidade para aprender. [...]

Isso significa que qualquer pessoa em qualquer momento da sua vida pode tornar-se um líder?
As pessoas são líderes em qualquer coisa. A liderança é uma questão de momento. Uma recepcionista é líder; quando entrego o meu carro na oficina o mecânico é o líder; quando entro num táxi o líder é o taxista. É preciso desmistificar que liderança não é coisa de uns poucos privilegiados, que uma empresa só tem um líder. Isso já passou! Hoje, liderança não é coisa de elite e as empresas precisam de muitos líderes. Muitos! As organizações precisam de pessoas mais próximas da comunidade, dos seus stakeholders. [...]

Ou seja, basta que a pessoa se compreenda a si mesma para poder ser líder, para construir a sua empresa?
Se escutar o seu interior. O problema é que somos educados a pensar que líderes são uns poucos privilegiados e acabamos por não exercer. A primeira mensagem que passo em "Você É Líder da Sua Vida" é que todo o mundo já é líder na própria vida, a coisa mais importante de cada um! Outro mito que pretendo ajudar a superar tem a ver com o pronunciar da palavra "liderança". Sempre que se diz "liderança" as pessoas pensam logo em liderar outros, em ter seguidores. Eu defendo que não. Que antes de pretender liderar os outros, deve aprender a liderar-se a si mesmo. [...]

Ou seja, pode ser líder na vida profissional e liderado na vida pessoal?
Pior. Por vezes é líder na sua vida profissional e defende determinado comportamento ético mas, na vida pessoal, pratica um comportamento contrário. Pergunto: esse senhor é líder da sua vida? É óbvio que não! Ele é aquilo a que eu chamo líder do meio turno, quando está engravatado no escritório. Foi exactamente essa incoerência nos líderes que levou ao nome do livro: "Você É Líder da Sua Vida", onde pretendo chamar a atenção sobre a necessidade de ser líder de si próprio antes de liderar.

Mas essa sua percepção é o resultado da sua própria vida de executivo e só depois de consultor?
Exacto. Fui director de recursos humanos, depois de planeamento estratégico e posteriormente comercial. Ou seja, transitei por três áreas e procurei uma abordagem integrada delas próprias, algo que só artificialmente se pode separar.

Como assim? Hoje em dia as pessoas tendem a especializar-se, mesmo os líderes...
Isso é um erro muito grande. Acho que o mundo do unifuncional, do expert, está a acabar. A tendência é sermos cada vez mais multifuncionais [...]. As pessoas têm de ter competência técnico-profissional, competência como empreendedores, competência negocial, competência como ser humano e cidadão. O ideal é que uma pessoa da área do marketing passe pelos recursos humanos, pelas finanças, pela logística e vice-versa. O mercado busca cada vez mais profissionais que sejam multicompetentes, multifuncionais e até multi-carreiras. Todo o líder sabe ser educador. Por isso, para ser multifuncional pode, por exemplo, dar aulas numa universidade, montar um negócio próprio, mesmo que seja um pequeno restaurante [...]. O mercado já não valoriza as pessoas que têm mais 20 anos de experiência em determinada área.

E essa multifuncionalidade deverá ser feita numa empresa ou deverá levar o líder por várias realidades?
Por várias realidades. Hoje trabalho com vários presidentes de empresas e aconselho a que sejam membros do conselho de administração de outra empresa num ramo completamente diferente. Só assim podem ver várias estratégias. Hoje, as pessoas são recrutadas para experiências diferentes e é a capacidade de liderar com coisas novas, com o inédito, que é importante. No Brasil, por exemplo, o presidente da Nokia acabou de ser contratado por uma cervejeira. A primeira coisa que ele disse quando tomou posse foi: "Eu não bebo cerveja. Nem gosto". Mas a verdade é que ele acabou de tomar posse como presidente! E vai para lá porquê? Porque na empresa anterior soube lidar com o inédito e essa cervejeira quer reinventar-se, quer competir no seu ramo, quer inventar novas fórmulas para se relacionar com o consumidor. [...]. Quando eu fazia recrutamento recebia as pessoas e escutava-as a falarem sobre si, até que finalmente questionava: "Na sua vida, você alguma vez fracassou?" Alguns ficavam assustados e diziam: "Nunca tive fracasso". A esses respondia: "Então vá para outro lado, não quero que venha aprender comigo". Outros admitiam que já tinham fracassado. A esses perguntava: "E o que aprendeu com os seus fracassos? Colocou a culpa nos outros?". Se respondesse "sim", não interessava. Se reconhecia que errou, falava como tinha lidado com a crise e identificava o que aprender... esse estava contratado e não me importava se tinha experiência ou onde tinha estudado. O problema é que o mundo está a mudar e, infelizmento, as pessoas não percebem. Continuam apegadas a velhos conceitos sobre marketing, liderança, estratégia, quando deveriam olhar para tudo como uma única coisa. Temos de treinar as pessoas para o futuro. Afinal... o mundo é mutável e nós temos de mudar todos os dias.»

Texto de Graça Teófilo, Dinheiro & Management, Semanário Económico, Maio de 2007

quinta-feira, 19 de julho de 2007

Imprensa:

«Chefie a sua vida

A visão elitista de que a liderança é só para alguns tem os dias contados, defende César Souza, especialista em gestão e RH

Antes de pretender liderar os outros deve aprender a liderar-se a si mesmo. É esse o grande enigma da liderança, afirma César Souza, 55 anos, considerado pelo World Economic Fórum de Davos um dos 200 líderes globais do futuro e autor da obra Você É Líder da Sua Vida (Gestãoplus Edições, 2007). Este é o quarto livro do consultor brasileiro, actualmente presidente da Empreenda, consultora em estratégia, marketing e recursos humanos, e estará disponível em Portugal no final de Junho. Formado em Gestão de Empresas e com um MBA, foi sócio do Monitor Group, empresa fundada por Michael Porter.
A visão deste guru difere do pensamento tradicional. "Li cerca de 200 livros nos últimos anos sobre o tema e não há grandes novidades. Continua a insistir-se na mesma coisa, sobretudo na visão elitista da liderança" diz o autor. E insiste que liderança não é sinónimo de cargo nem de posição social e que todas as pessoas podem ser líderes nalguma fase da sua vida. "Quando estamos em casa a ajudar um parente numa situação difícil ou quando tentamos influenciar os outros, estamos a exercer a liderança", explica.

Mulheres ao poder
A grande maioria dos especialistas nesta temática trata a liderança como se fosse um fenómeno masculino. César Souza discorda, argumentando que as mulheres assumem, cada vez mais, posições de comando nas empresas e nos governos. "Prevejo que a partir de 2025 teremos mais mulheres do que homens a liderar", afirma. As senhoras têm características naturais que são hoje muito apreciadas num líder como a capacidade de negociação; fazer várias coisas ao mesmo tempo; e a flexibilidade. O especialista considera um erro, nos dias de hoje, que as líderes femininas tentem copiar as características dos homens.
É também um engano confundir liderança com carisma e tentar clonar outros dirigentes. Cada um deve aprender com os sucessos e os equívocos dos outros, mas não copiar o seu estilo. Isto é uma premissa fundamental para a construção de um líder eficaz, que César Souza define como "aquele que consegue resultados surpreendentes e ao mesmo tempo consegue ter as pessoas à sua volta motivadas".

Fábricas de formação
O segredo é que não há receitas prontas para formar dirigentes. César Souza defende que as empresas vencedoras são aquelas que conseguem montar fábricas de liderança. As sociedades precisam de líderes a todos os níveis e não apenas de topo. "Longe vai a época em que bastava ter um ou dois chefes visionários para crescerem. Por isso defendo que um líder eficaz forma outros líderes e não apenas seguidores", remata.
O livro ensina isto de forma original: conta uma história de ficção em que um jovem colaborador de uma empresa, insatisfeito com o seu papel na companhia, faz uma viagem a vários países, conhecendo um sem-número de líderes, esses, sim, reais. Assim aprende a conduzir a sua vida, o primeiro passo para dirigir os outros.»

Texto de Helena C. Peralta, Exame, Junho de 2007

quarta-feira, 18 de julho de 2007


Colecção «Ábaco»: Livros que fomentam debates!

A Gestãoplus apresenta aos seus leitores a colecção «Ábaco» feita a pensar naqueles que gostam de debater sobre os temas de maior relevo na Economia, no contexto do mercado global. São livros de grande profundidade, escritos numa linguagem simples, e que despertam o nosso sentido crítico, ao mesmo tempo que nos fornecem informações importantes sobre um tema que afecta a vida e o quotidiano de cada um, a todos os níveis, directa ou indirectamente. Os autores são especialistas nas suas áreas e reconhecidos internacionalmente pela sua sapiência e credibilidade.


Títulos disponíveis:



A Fraude Inocente
John Kenneth Galbraith

ISBN: 978-972-711-739-0
N.º de páginas: 96
Dimensões: 14 × 21
Preço c/ IVA: € 10,00
Ano de Edição: 2007



Uma obra eloquente do enfant terrible da economia norte-americana. John Kenneth Galbraith é original, provocante e irá, certamente, conquistá-lo com a sua franqueza e exposição crua de como funciona realmente o sistema económico norte-americano.

Sobre o Autor:

John Kenneth Galbraith (1908-2006) foi um dos economistas mais respeitados e influentes do século XX. Professor em Harvard e Princeton, editor da revista Fortune, homem de confiança de Roosevelt, Truman, Johnson e Kennedy, foi autor de alguns dos livros de maior sucesso – e controvérsia – na área da Economia. John Kenneth Galbraith foi sempre considerado o enfant terrible da economia norte-americana, um homem que nunca temeu anunciar em voz alta que «o rei vai nu». As suas opiniões originais e provocativas divergem sempre dos ortodoxos manuais de Economia.




As Virtudes Cardeais de Um Líder
Peter Drucker

ISBN: 978-972-711-642-3
N.º de páginas: 240
Dimensões: 15 × 23
Preço c/ IVA: € 17,00
Ano de Edição: 2007




Não há verdadeira liderança se esta não se sustentar em valores sólidos. Este é o credo de Peter F. Drucker, um dos pensadores contemporâneos mais reputados e considerado por alguns como «o pai da gestão», tal como ela é hoje encarada.
Sobre o Autor:
Peter Drucker – escritor, consultor de gestão e professor catedrático – é um dos autores de maior renome no campo da gestão, considerado pelos maiores especialistas mundiais como o pai do estudo científico da gestão. Doutorado em Direito Público e Internacional pela Universidade de Frankfurt, trabalhou como economista e jornalista em Londres antes de se radicar nos EUA, em 1937. Foi catedrático de Gestão e Ciências Sociais na Universidade de Claremont, instituição que, em 1987, deu o seu nome à sua faculdade de Gestão. Foi autor de mais de 35 livros, todos eles marcantes best-sellers nas áreas da gestão e da análise política. Foi também colunista do The Wall Street Journal durante mais de 20 anos e colaborou com publicações como a Harvard Business Review, The Atlantic Monthly e The Economist.
Faleceu em 2005.


Confissões de Um Mercenário Económico
John Perkins

ISBN: 978-972-711-745-1
N.º de páginas: 152
Dimensões: 14 × 21
Preço c/ IVA: € 13,00
Ano de Edição: 2007



Um livro chocante que revela a impressionante verdade sobre o que está por trás da hegemonia dos EUA sobre o resto do mundo.

«Um livro verdadeiramente educativo. Todos os leitores que se preocupam com a integridade política, o fim da pobreza nos países em vias de desenvolvimento, os ataques terroristas aos EUA e a paz mundial aprenderão muito com estas confissões.»
Seattle Times

Sobre o Autor:

John Perkins trabalhou como mercenário económico durante mais de uma década. É fundador e presidente da Dream Change Coalition, que trabalha com diversos povos indígenas, sobretudo da Amazónia, para ajudar a preservar o seu meio ambiente e a sua cultura. É conferencista, professor e autor de diversos livros.